宗馥莉削藩失败，辞去娃哈哈职务创新牌，杜建英之子或成新继承人

十大品牌 2025年10月13日 13:51 3 admin

作为中国饮料行业的标杆企业，娃哈哈集团的每一次人事调整都牵动着市场神经。自 “娃哈哈” 创始人宗庆后离世后，这家陪伴几代人成长的企业便进入股权与管理的过渡期。2025 年，一则 “宗馥莉辞去娃哈哈集团法定代表人、董事及董事长职务” 的消息，再次将 “娃哈哈帝国” 的传承与转型话题推向公众视野。此次人事变动经过公司内部法定程序确认，标志着娃哈哈正式进入新的发展阶段，而宗馥莉任职一年间的改革尝试、企业特殊的股权结构，以及当下激烈的行业竞争，都让这场 “豪门风波” 背后的转型挑战愈发清晰。

人事变动落地：临时管理委员会接棒，生产经营如常

2025 年年初，娃哈哈集团内部公告正式对外披露，宗馥莉不再担任公司法定代表人、董事及董事长职务。这一决定距离她 2024 年接替父亲宗庆后执掌集团仅过去一年有余。公告中明确，此次调整是 “为适配企业战略发展需求”，且经过股东会与董事会的合规表决，不存在流程争议。

为确保过渡期间的稳定，娃哈哈集团迅速成立临时管理委员会。该委员会由三大主体代表组成：主要股东杭州上城文商旅投资控股集团有限公司派出 2 名代表，宗馥莉作为持股方代表参与，另有 3 名在娃哈哈任职超过 15 年的资深高管（分别负责生产、销售与研发）加入，共同负责公司日常运营决策。据内部人士透露，临时管理委员会将每周召开一次工作会议，重点协调生产调度、渠道合作与产品研发等核心事务，过渡期预计持续 3 至 6 个月，期间将完成全面的组织评估与战略复盘，为新任领导层选拔铺路。

记者走访位于杭州萧山区的娃哈哈生产基地时发现，厂区内的瓶装水、营养快线生产线仍在有序运转。穿着蓝色工装的工人推着原料箱穿梭在车间，自动化灌装设备每分钟可完成 600 瓶饮品的封装，仓库外的货运卡车正排队装载即将发往华东地区的货物。负责生产调度的王经理表示：“目前所有生产线都满负荷运行，订单交付周期保持在 3 天内，没有因为人事变动出现停滞。我们每天都会收到临时管理委员会的生产指令，重点保障春节前的备货需求。”

值得关注的是，宗馥莉虽卸任管理职务，但其通过股权仍与娃哈哈保持深度关联。公开信息显示，宗馥莉持有娃哈哈集团 29.4% 的股份，且她名下的宏胜集团（主要负责食品饮料生产）将继续与娃哈哈维持业务合作 —— 宏胜集团仍是娃哈哈部分新品（如无糖茶饮料）的代加工方，双方的供应链合作协议有效期至 2027 年。这种 “卸任不退出” 的安排，既避免了股权与业务的剧烈波动，也为娃哈哈未来的战略调整留下了衔接空间。

宗馥莉的改革尝试：渠道、品牌与人事的三重突破

2024 年宗馥莉接掌娃哈哈后，并未延续父亲时代 “稳扎稳打” 的经营风格，而是迅速推出一系列改革措施，试图推动这家老牌企业向现代化、年轻化转型。这些改革覆盖渠道管理、品牌建设与人事架构三大核心领域，每一项调整都直指娃哈哈长期存在的发展痛点。

在渠道管理方面，宗馥莉对娃哈哈沿用数十年的经销商体系进行了大刀阔斧的调整。此前，娃哈哈对经销商的年销售额要求普遍在 500 万元以下，且允许区域内多经销商重叠经营。改革后，合作门槛显著提高：一级经销商的年销售额要求提升至 800 万元，且实行 “一区域一经销商” 制度，同时要求经销商必须配备专属的仓储与配送团队，以提升物流效率。这一举措的初衷是优化销售网络，减少区域内的价格战，但也引发了部分长期合作经销商的不满。

“我跟娃哈哈合作 22 年了，从一开始推着三轮车送货，到现在有 3 个仓库，突然把年销售额要求提这么高，根本没法完成。” 江苏苏州的张姓经销商向记者展示了他的合作协议，“之前每年能赚 20 多万，现在算下来，就算拼尽全力也只能勉强达标，利润还得缩水一半。” 据不完全统计，改革实施后，娃哈哈全国范围内有近 15% 的一级经销商选择终止合作，主要集中在三四线城市，这也导致部分区域的终端铺货出现短暂断层。

品牌建设上，宗馥莉面临的最大挑战是 “娃哈哈” 主品牌商标的使用限制（部分品类的商标授权需经过多方协商）。为突破这一限制，她主导推出了全新子品牌 **“娃小宗”** ，定位 18-35 岁的年轻消费群体，主打无糖茶饮料（如蜜桃乌龙茶、茉莉花茶）与低卡零食。据内部规划，“娃小宗” 的首年销售目标设定为 5 亿元，且计划通过抖音、小红书等社交平台进行年轻化营销 —— 比如邀请新锐网红拍摄 “办公室下午茶” 短视频，推出 “买饮料送定制杯垫” 的活动。但从市场反馈来看，“娃小宗” 的表现未达预期，上线半年后，其在无糖茶市场的份额不足 1%，远低于元气森林（28%）与农夫山泉（35%）。

人事架构调整则更具争议。宗馥莉推动部分职能部门（如市场部、电商部）的员工将劳动关系从娃哈哈集团转入宏胜系公司（宏胜集团旗下的杭州宏胜饮料有限公司），理由是 “整合资源，提高管理效率”。这一变动引发了员工的普遍担忧，杭州娃哈哈电商部的李女士表示：“大家最担心的是社保缴费基数降低，还有工龄是否连续计算。虽然公司说待遇不变，但毕竟换了用工主体，心里总没底。” 据了解，此次劳动关系调整涉及约 200 名员工，其中有 30 余人因反对而离职。

特殊股权结构：多方利益平衡下的管理难题

娃哈哈集团的股权结构自创立以来便颇具特殊性，这种结构在宗庆后时代为企业提供了稳定的决策基础，但也为宗馥莉的改革带来了不小的阻力。根据公开信息，娃哈哈当前的股权构成分为三部分：杭州上城文商旅投资控股集团有限公司持有 46% 股份（国有资本），宗馥莉持有 29.4% 股份（个人资本），职工持股会持有 24.6% 股份（集体资本）。

这种 “国有 + 个人 + 集体” 的多元化股权结构，意味着任何重大决策都需要平衡三方利益。例如，宗馥莉推动的经销商体系改革，虽获得国有股东（杭州上城文商旅）的支持（认为有助于提升企业效率），但职工持股会提出了反对意见 —— 担心经销商流失导致销售业绩下滑，进而影响员工的年终分红。最终，改革方案不得不做出妥协：将经销商的年销售额要求从 800 万元下调至 700 万元，并给予两年的过渡期。

更复杂的是，宗庆后生前通过复杂的股权架构，将娃哈哈的核心业务分散在不同主体之下，形成了 “生产 - 销售 - 投资” 的分离模式：宏振投资（宗氏家族控股）负责全国的销售网络，宏胜集团（宗馥莉控股）负责核心产品的生产，三捷投资（职工持股会参与）则负责非主营业务（如房地产、金融）的投资。这种架构在宗庆后时代可通过个人权威进行协调，但在其离世后，各主体间的利益协调难度显著增加。

例如，“娃小宗” 品牌的生产与销售就涉及宏胜集团与宏振投资的协作：宏胜集团负责生产，宏振投资负责渠道铺货。但由于双方在利润分成上存在分歧（宏胜集团希望获得更高的生产分成，宏振投资则认为销售成本过高），导致 “娃小宗” 的铺货进度滞后 —— 原本计划覆盖全国 50% 的便利店，最终仅完成 30%。一位接近娃哈哈的行业人士表示：“多方持股带来的不仅是决策效率问题，更可能导致‘谁都想管，谁都管不好’的局面，这也是宗馥莉改革受阻的重要原因。”

行业竞争加剧：老牌巨头面临的市场变局

宗馥莉的改革之路之所以艰难，除了内部股权与人事的阻力，还与外部激烈的行业竞争密不可分。近年来，中国饮料市场的格局发生了显著变化，农夫山泉、元气森林等新兴品牌凭借精准的产品定位与灵活的营销手段，不断挤压娃哈哈的市场份额。

从数据来看，娃哈哈的市场地位已不复往日辉煌。2024 年，娃哈哈的营收约为 450 亿元，较 2013 年的巅峰时期（783 亿元）下降 42%；而同期，农夫山泉的营收突破 700 亿元，元气森林的营收也达到 120 亿元。在细分品类上，娃哈哈的核心产品 “营养快线” 年销售额从巅峰时的 150 亿元降至 2024 年的 60 亿元，而元气森林的无糖气泡水年销售额突破 50 亿元，农夫山泉的无糖茶饮料年销售额更是达到 180 亿元。

市场竞争的核心差异在于产品创新与消费者需求的匹配度。如今的消费者更注重健康、低糖、个性化，而娃哈哈长期依赖 “营养快线”“AD 钙奶” 等传统产品，新品迭代速度较慢。例如，元气森林推出的 “0 糖 0 卡 0 脂” 气泡水，精准抓住了年轻消费者的健康需求；农夫山泉则通过 “东方树叶” 系列无糖茶，覆盖了办公室人群的日常饮品需求。相比之下，娃哈哈的 “娃小宗” 虽主打无糖茶，但在口感（如茶味浓度）与包装设计上缺乏新意，未能形成差异化竞争优势。

渠道层面的竞争同样激烈。元气森林通过与便利店（如全家、罗森）深度合作，占据了核心终端位置；农夫山泉则凭借覆盖全国的经销商网络（超过 100 万个终端网点），实现了 “县乡级市场全覆盖”。而娃哈哈的经销商体系改革尚未完成，部分区域的终端铺货出现断层，这进一步削弱了其市场竞争力。杭州某便利店的店主陈先生表示：“现在消费者来买无糖茶，首先问的是东方树叶或元气森林，娃小宗摆在货架上，一天也卖不出几瓶，我们都不太愿意进货了。”

未来走向：转型期的机遇与挑战

尽管面临诸多挑战，娃哈哈仍拥有不可替代的核心优势：30 余年积累的品牌知名度（“娃哈哈” 品牌的国民认知度超过 95%）、完善的生产体系（全国拥有 30 个生产基地，年产能超过 1000 万吨）、稳定的供应链（与超过 200 家原料供应商建立长期合作）。这些优势为企业的转型提供了基础，而临时管理委员会的首要任务，便是在稳定经营的前提下，找到适合娃哈哈的新发展路径。

从目前的规划来看，娃哈哈的后续调整可能集中在三个方向：一是优化经销商体系，在提高效率与保留老经销商之间找到平衡，比如降低部分三四线城市的经销商门槛，同时加大对优质经销商的支持（如提供仓储补贴）；二是聚焦核心产品创新，对 “营养快线”“AD 钙奶” 进行升级（如推出低糖版、添加功能性成分），同时优化 “娃小宗” 的产品配方与营销策略；三是深化线上渠道布局，利用抖音、拼多多等平台拓展年轻消费群体，比如开展 “AD 钙奶怀旧主题直播”，吸引 90 后、00 后消费者。

宗馥莉虽已卸任管理职务，但她通过股权与宏胜集团仍将参与娃哈哈的发展。这种 “幕后参与” 的模式，既能避免因个人决策引发的内部争议，也能为企业提供稳定的资源支持（如宏胜集团的生产能力）。行业分析师认为，娃哈哈当前最需要的是 “稳定过渡 + 精准创新”，避免激进改革带来的内部动荡，同时快速响应市场需求，推出更具竞争力的产品。

记者在走访娃哈哈杭州总部时看到，大厅内悬挂的 “艰苦创业、自强不息” 的标语仍十分醒目，这是宗庆后时代留下的企业精神。临时管理委员会的工作人员正忙着整理 2025 年的产品规划方案，会议室的白板上写满了 “无糖茶配方优化”“经销商补贴政策” 等关键词。窗外，几辆满载 “AD 钙奶” 的卡车缓缓驶出总部园区，朝着不同的方向驶去 —— 这家老牌饮料巨头的转型之路，仍在继续。